Nokia ha
perdido la batalla por el "smart phone" a pesar de que, en
2007, tenía la mitad de la cuota de mercado mundial.
Algunos analistas sostienen que se había reducido a software, otros apuntan a
la complacencia. Yo pienso que las emociones colectivas dentro de la empresa
también tuvieron mucho que ver...
La
idea es que las emociones sentidas por un gran número de personas dentro de una
organización determinan el éxito de la implementación de la estrategia, incluso
aunque esos sentimientos no se hayan expresado.
Por
supuesto, no hay que dudarlo, los altos ejecutivos de Nokia utilizaron las mejores prácticas de
implementación de la estrategia. De hecho, la famosa agilidad estratégica de Nokia era
ciertamente impresionante en términos de adquisiciones y de desarrollo de
dispositivos móviles. Pero, ¿cómo se gestionó el clima
emocional dentro de la organización en este período turbulento?
El
problema de Nokia es similar al de otras
grandes empresas: no podía desarrollar productos
innovadores de alta calidad lo suficientemente rápido como para
poder hacer frente a sus competidores. A medida que las empresas se hicieron
más grandes y más ricas, cada departamento se convirtió en su propio reino de taifas, cada directivo en un pequeño
emperador y la gente estaba más preocupada por su situación particular estado y
su promoción interna que por cooperar activamente con otros departamentos para
producir productos innovadores rápidamente.
Este
fenómeno, que también se conoce como "política
de silos", se extendió de forma natural y con rapidez, como las
malas hierbas en un jardín. En otras palabras, el conjunto se convirtió en
menos de la suma de las partes.
Esencialmente,
la emoción imperante que sienten los altos directivos y mandos intermedios en
este tipo de situación es el miedo. No
necesariamente el temor de ser despedidos, sino el miedo
a perder el estatus social de la organización.
Cuando
esto sucede prevalece la presentación de informes optimistas al mismo tiempo
que subsiste una fuerte presión sobre los
subordinados para que entreguen más y más rápido, y no se acepta un
"no" como respuesta.
Como
resultado, los gerentes de los distintos departamentos se centraron más en la competencia interna por los recursos y un
mayor estatus social y menos en el miedo a los competidores.
Desde
luego, nadie puede asumir una posición líder en el mercado si una empresa tiene
aversión al riesgo.
La
lección a tener en cuenta es la siguiente: las empresas tienen que inspirar y
movilizar a diversos grupos para que cooperen
sinceramente con los otros para hacer cosas valiosas e innovadoras para sus
clientes.
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