24 abril 2014

El peligro de la política de silos





Nokia ha perdido la batalla por el "smart phone" a pesar de que, en 2007, tenía la mitad de la cuota de mercado mundial. Algunos analistas sostienen que se había reducido a software, otros apuntan a la complacencia. Yo pienso que las emociones colectivas dentro de la empresa también tuvieron mucho que ver... 

La idea es que las emociones sentidas por un gran número de personas dentro de una organización determinan el éxito de la implementación de la estrategia, incluso aunque esos sentimientos no se hayan expresado.  

Por supuesto, no hay que dudarlo, los altos ejecutivos de Nokia utilizaron las mejores prácticas de implementación de la estrategia. De hecho, la famosa agilidad estratégica de Nokia era ciertamente impresionante en términos de adquisiciones y de desarrollo de dispositivos móviles. Pero, ¿cómo se gestionó el clima emocional dentro de la organización en este período turbulento?

El problema de Nokia es similar al de otras grandes empresas: no podía desarrollar productos innovadores de alta calidad lo suficientemente rápido como para poder hacer frente a sus competidores. A medida que las empresas se hicieron más grandes y más ricas, cada departamento se convirtió en su propio reino de taifas, cada directivo en un pequeño emperador y la gente estaba más preocupada por su situación particular estado y su promoción interna que por cooperar activamente con otros departamentos para producir productos innovadores rápidamente.  

Este fenómeno, que también se conoce como "política de silos", se extendió de forma natural y con rapidez, como las malas hierbas en un jardín. En otras palabras, el conjunto se convirtió en menos de la suma de las partes. 

Esencialmente, la emoción imperante que sienten los altos directivos y mandos intermedios en este tipo de situación es el miedo. No necesariamente el temor de ser despedidos, sino el miedo a perder el estatus social de la organización. 

Cuando esto sucede prevalece la presentación de informes optimistas al mismo tiempo que subsiste una fuerte presión sobre los subordinados para que entreguen más y más rápido, y no se acepta un "no" como respuesta. 

Como resultado, los gerentes de los distintos departamentos se centraron más en la competencia interna por los recursos y un mayor estatus social y menos en el miedo a los competidores.

Desde luego, nadie puede asumir una posición líder en el mercado si una empresa tiene aversión al riesgo.

La lección a tener en cuenta es la siguiente: las empresas tienen que inspirar y movilizar a diversos grupos para que cooperen sinceramente con los otros para hacer cosas valiosas e innovadoras para sus clientes. 

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