Creatividad e innovación

A finales de la década de los noventa llegaron a existir 65.000 cabinas telefónicas en toda España; hoy, apenas quedan 16.000. De ellas, la mitad no cursan ni una sola llamada.  Como es muy probable que te encuentres entre el 88 % de los españoles no ha utilizado nunca una cabina telefónica, quizá te interese saber que la primera que se instaló en España fue en el Parque del retiro de Madrid en 1928.  La caída de su uso está muy emparejada con la extensión de la telefonía móvil y el coste cada vez mayor de mantenimiento. Hasta ahora los teléfonos públicos formaban parte del servicio universal con el que se garantiza que todos los ciudadanos tengan acceso a servicios de telecomunicaciones.  El viernes se aprobará el decreto que pondrá fin a 90 años de cabinas telefónicas y a partir de enero empezaran a desaparecer paulatinamente de nuestras calles.  Es de suponer que la elaboración de guías telefónicas impresas y el servicio de consulta telefónica sobre números de a

Algunos estudiosos sugieren que las personas nos decantamos por tener uno de los dos tipos de mentalidad posible.  La denominada "mentalidad de soldado" supone que quien la posee se esfuerza en defender sus ideas y puntos de vista a toda costa; mientras, quienes poseen la "mentalidad de explorador" se esfuerzan en ver el mundo tan clara y objetivamente como sea posible.  La "mentalidad de soldado", muchas veces inconsciente, permite defender apasionadamente lo que tú crees que es correcto y te alienta priorizar tus valores y tus creencias. Al mismo tiempo, también anima a  quien sostenga este tipo de mentalidad a descartar las evidencias que contradicen esta mentalidad y a escuchar esencialmente lo que quieres  escuchar. La "mentalidad de explorador" es siempre muy consciente y permite investigar el mundo de alrededor de una forma tan rigurosa e imparcial como sea posible, para ver qué es lo que hay verdaderamente allí y escuchar

En 1991, en un laboratorio de la Universidad de Oxford los 15 científicos que trabajaban allí compartían una sola cafetera (es bien sabido que los recursos nunca han sido abundantes en el mundo de la ciencia).  La cafetera, con filtro, tardaba muchísimo en preparar el café (¿recuerdas aquel gota a gota?) y por eso los científicos estaban cansados de hacer peregrinajes a esa cafetera y llegar o bien cuando ya se había vaciado, o bien cuando todavía estaba empezando a hacerse el café. Para no tener que caminar en vano todos los pasillos y bajar las escaleras hasta donde se hallaba la cafetera, los científicos idearon un invento. Uno de ellos utilizó una de las cámaras que utilizaban en sus investigaciones y que captaban imágenes a tiempo real y la conectó al servidor de la Universidad. Paul, así se llamaba el científico, desarrolló un programa para que captara imágenes de la cafetera cada pocos segundos pero, poco tiempo después, otro compañero diseñó otro programa para

Me hablan en una empresa del error de un empleado que ha costado unas decenas de miles de euros. El proceso estaba perfectamente diseñado y el empleado había realizado esa mezcla otras muchas veces. Fue un descuido. En creatividad, el fracaso es otra cosa. Fracasar tiene que ver con no moverse por miedo. Y, claro, haciendo esto ya estás fracasando desde el principio. En mi experiencia, nadie es despedido por cometer un error  honesto. Para ser creativo hay que pensar como niños y, sobre todo, disfrutar de lo que hacemos centrándonos en el momento presente, sin calcular lo que vendrá después.  Por otra parte, normalmente, en las empresas, la gente tiene el 100 % de su tiempo ocupado, siguiendo una estructura y unos esquemas de trabajo que no dejan espacio para el juego. Se precisa de mayor libertad para sacar adelante nuevos proyectos. 

Hoy he tenido una reunión en la delegación de una empresa. Una de las primeras cosas que me han dicho al llegar es que “ tenemos a los jefazos por aquí ”. La advertencia me ha hecho pensar ya que la empresa en cuestión se caracteriza por fomentar la innovación desde hace años y por tratar de aplanar sus estructuras. He pensado que las organizaciones detentan todavía muchas estructuras jerárquicas (incluso tras haber aplanado el organigrama) que a menudo son impulsadas por la alternancia entre la recompensa y la represalia (en estos tiempos, casi siempre velada). ¿Qué se necesita para que las personas piensen de manera clara, rigurosa y por sí mismas? No es en absoluto el coeficiente intelectual, la educación, la experiencia o el poder lo que permite a las personas pensar con claridad y creatividad. El factor clave es la forma en que son tratados por aquellos con quienes están mientras piensan. El impacto de nuestro comportamiento en la capacidad de pensar de otras personas e