29 agosto 2014

Ver lo que esperamos ver


En los inicios de los años ochenta, directivos estadounidenses de la indutria de la automoción empezaron a hacer viajes regulares a Japón de forma regular con la intención de averiguar cómo los fabricantes automovilísticos japoneses estaban obteniendo un rendimiento más alto que las empresas norteamericanas análogas. 

Se cuenta que uno de los directivos americanos, tras uno de sus múltiples viajes a Japón no parecía muy impresionado por sus competidores. "¡No nos han enseñado las fábricas verdaderas!", exclamaba el directivo, "No tenían existencias. He visto muchas factorías en mi vida, y las que nos han enseñado no eran fábricas de verdad. Los japoneses han hecho este montaje porque sabían que veníamos a visitarles".

Unos años después, resultó tristemente obvio lo equivocadas que eran esas valoraciones. Los directivos americanos se habían encontrtado frente a un sistema de producción diferente (just in time) y no estaban preparados para ver lo que había a su alrededor. 

No estaban preparados para un sistema de ensamblaje que no tuviese grandes cantidades de inventario. Lo que vieron estaba limitado por lo que ya sabían.  No habían desarrollado la capacidad para mirar con unos ojos diferentes

La mayoría de las iniciativas que terminan sin ir a ningún sitio no fracasan porque carezcan de una visión  y de nobles intenciones. Fracasan porque la gente no puede ver la realidad que envuelve a esas iniciativas.

Las personas y los sistemas organizativos tieneden a rechazar lo que resulta no familiar.

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