Creatividad e innovación

Durante la Segunda Guerra mundial Kenneth Arrow, uno de los más brillantes premios de economía, advirtió al Estado Mayor de que su trabajo en el servicio de meteorología no servía para nada dado que sus previsiones no diferían del azar. Su honestidad sirvió de poco. La respuesta que obtuvo fue: " El general en jefe es consciente de la inutilidad de las previsiones. Sin embargo, las necesita por motivos de planificación ". La anécdota puede ser de utilidad para hacernos reflexionar sobre la utilidad de tantas cosas: procesos, tareas, enfoques, ... Una parte de nuestro cerebro, acomodada y acostumbrada a controlar, busca la predictibilidad. Una paradoja, por cierto, en el mundo en que vivimos. Los procesos nos ayudan, es cierto. Pero,  ¿es suficiente razón el hecho de hacer una cosa de una determinada manera porque siempre lo hayamos hecho así en el pasado?

Una sencilla técnica que recomiendo para fomentar la creatividad es imponer restricciones artificiales en el modelo actual de negocio. Este supuesto sumerge a la gente en una "cruda necesidad" y, por otra parte, supone un ejercicio de bajo riesgo. La imposición de restricciones para despertar la innovación puede parecer a primera vista contraria a la intuición (ya he subrayado en este blog la necesidad de explorar "espacios en blanco" y "océanos azules). Incluso sin unos mecanismos forzados pasados de moda, muchos denominados "pensadores creativos" harían girar sus ruedas sin rumbo o nunca saldrían de sus zonas de confort intelectuales. Los ejemplos que siguen los he utilizado con éxito en distintas sesiones de generación de ideas. Muchos directivos pueden fácilmente imaginar otros ejemplos más a medida para sus propias circunstancias.  Comienza por preguntar a los participantes que imaginen un mundo en el que de

Oculista, productor de plumas o fabricante de pararrayos se encontraban entre las ocupaciones que más futuro tenían en 1850.  Si miramos esa misma lista en 2015, veremos que algunas ocupaciones son verdaderamente atemporales: showman, panaderos, médicos, veterinarios, ingenieros civiles y abogados están entre las ocupaciones más deseadas. También estaban entre las profesiones "más soñadas" en 1850. ¿Qué les pasará, sin embargo, a los proyeccionistas de cine? ¿Les sucederá lo mismo que a los grabadores de claderas de antaño?  Ya lo sabemos. En muchos casos, los puestos de trabajo se han automatizado o se han subcontratado o se realizan a distancia, o simplemente han cambiado tanto que no se parecen a lo que antes eran. ¿Quién necesita ahora a un distribuidor de hielo cuando cada hogar tiene una nevera con congelador incorporado? Estos cambios forman parte del proceso descrito por el economista Schumpeter como "destrucción creativa". Con el pa

    " El ojo sólo ve lo que la mente está preparada para comprender " Henri Bergson

Archie Cochrane la describió como una terrible enfermedad que debilitaba a las personas y que corroía a las sociedades. La describió como "el complejo de Dios". Los síntomas son claros: no importa lo complicado que sea un problema, la persona afectada por este complejo tiene la certeza abrumadora de que su solución es infaliblemente correcta. Muchas veces, estas personas, se apoyan en atractivos Power Points o en suntuosas gráficas para decirnos que saben perfectamente cómo abordar ese colosal (y complejo) problema. Lo cierto es que la mayoría de las veces no tienen ni idea. ¿Cuál es entonces la clave? Tim Harbord cita "el ensayo y error" como la mejor estrategia para tener éxito. Una cosa que parece tan obvia, sin embargo, no está apoyada por las organizaciones ni por la sociedad. Si así fuera, las escuelas enseñaráin a los niños que hay problemas sin respuestas. Los políticos reconocerían que no tienen ni idea cómo abordar ciertos desafíos gigant

La mayor preocupación existente hoy en día en las organizaciones es la falta de engagement . La solución para trabajar este tema pasa sin duda por motivar a las personas y por formar a sus managers para que actúen más como coaches que como controladores. Para empezar, los altos directivos de las empresas necesitan incorporar el sentido de la humildad necesario para reconocer que ellos no tienen todas las respuestas y que, en el día a día, dependen de las personas que verdaderamente crean valor. Distintas empresas adoptan estrategias diferentes para trabajar este tema. En una de ellas, tratan de alentar el libre flujo de ideas de los empleados fijando todos los lunes reuniones con la cúpula directiva donde éstos responden cualquier pregunta del tema que sea (mientras sea hecha con respeto). En otra empresa, recompensan a aquellas personas que hayan intentado innovar o mejorar alguna cosa, independientemente del resultado logrado.  Conozco una empresa que para que los